Kìm hãm kẻ ngồi lê đôi mách

[NuaHonThuongDau]

Kìm hãm kẻ ngồi lê đôi mách

Tổ chức n�*o cũng có những kẻ ngồi lê đôi mách, chuyên phát tán những chuyện tầm ph�*o. Nguyên nhân ch�*nh có thể do họ không biết đầy đủ thông tin về những vấn đề m�* cả tổ chức quan tâm. Rất khó để phát hiện những kẻ rỗi việc, nhưng để hạn chế được họ thì cũng không có gì khó khăn.

Những câu chuyện tầm ph�*o b�*n tán trong tổ chức có thể có những giá trị riêng. Sẽ nhiều người biết thêm thông tin về một vấn đề gì đó bằng phương pháp truyền thông không ch�*nh thống n�*y. Đôi khi, nhờ v�*o đó, các sếp biết được nhân viên đang cảm thấy thế n�*o, còn nhân viên cũng có thể biết thêm một số điều liên quan đến những vấn đề trong tổ chức.

Tuy nhiên, về cơ bản, những chuyện ngồi lê đôi mách thường có ảnh hưởng tiêu cực lên các cá nhân, các nhóm, tổ chức v�* có thể huỷ hoại các mối quan hệ. Cái xấu thường dễ lan truyền nhanh hơn cái tốt. Th�*t khó để loại bỏ việc ngồi lê đôi mách chừng n�*o người ta còn s�* dụng nó như l�* cách để trút sự thất vọng lên người khác l�*m tổn thương bất cứ người n�*o bị xem l�* "đối thủ cạnh tranh".

Nhiều vị sếp không tin v�*o những chuyện ngồi lê đôi mách m�* họ tình cờ nghe được từ nhân viên, thế nên, họ cho rằng những kẻ phát tán kiểu n�*y không có gì nghiêm trọng. Nhưng đây l�* một quan điểm sai lầm. Dù trực tiếp hay gián tiếp, những chuyện ngồi lê đôi mách có thể "châm ngòi" cho h�*ng loạt sự việc có thể dẫn tới h�*u quả như tổ chức phải đóng c�*a, nhân viên giỏi thì tìm đến đối thủ cạnh tranh. Những thông tin nội bộ c�*ng “k�*n như bưng”, c�*ng dễ nảy sinh v�* lan truyền những câu chuyện ngồi lê đôi mách sai sự thực.

Theo tâm lý thông thường, khi nghe được một chuyện gì đó, người ta gọi ngay cho bạn bè hoặc đồng nghiệp để b�*n tán. Các câu chuyện ngồi lê đôi mách thường bắt đầu như v�*y. Trong một lời đồn đại có thể có một phần sự th�*t, nhưng nó rất dễ “thất bản”. Do v�*y, nếu tổ chức của bạn có chuyện gì đó không hay xảy ra, hãy tránh tình trạng “ngồi lê đôi mách” bằng cách hỏi trực tiếp với những người có liên quan để có được quan điểm của họ.

Một sếp nữ kể về một tình huống b�* ta đã gặp phải, đó l�* lần b�* nghe được từ những lời xì x�*o của nhân viên về b�* ta. B�* liền hỏi một nhân viên khác để xác minh lại xem b�* ta có giống như lời xì x�*o đó hay không. B�* ta chờ đợi nhân viên n�*y sẽ phủ nh�*n ho�*n to�*n, nhưng thực tế người n�*y lại đã đồng tình với điều đó.

Lẽ ra phải cảm ơn vì sự thẳng thắn đó, chẳng hiểu sao b�* ta cảm thấy bị xúc phạm v�* gây khó dễ với nhân viên n�*y. Khi nhân viên n�*y bỏ việc, b�* lại mắc thêm một sai lầm khác khi nói với nhiều người rằng cô nhân viên đó nghỉ vì không được việc. Thực hư thì không ai biết nhưng chuyện n�*y lại nhanh chóng trở th�*nh “đề t�*i” cho những câu chuyện ngồi lê đôi mách khác trong tổ chức.

Nhiều người s�* dụng các câu chuyện ngồi lê đôi mách với những thông tin sai lệch v�* góc nhìn một chiều để trả thù một ai đó. Nếu vội v�*ng tin ngay v�*o những câu chuyện tầm ph�*o n�*y v�* thiếu suy xét, nhiều người đã sa v�*o cái bẫy m�* những kẻ phát tán vô tình hoặc cố tình giăng ra.

Một ông sếp mới gặp tình trạng tương tự. Ông ta được tiếp quản một nhân viên có nhiều kinh nghiệm hơn ông ta vì thế ông cảm thấy vị tr�* của mình đang bị đe doạ. Trong một dự án, nhân viên n�*y ph�*n n�*n rằng có một số vấn đề cần phải xem xét. Thay vì tổ chức những cuộc họp công khai, ông sếp n�*y lại nghe theo những câu chuyện ngồi lê đôi mách một chiều của những kẻ cũng ghen tị với nhân viên n�*y v�* kết lu�*n chẳng có vấn đề gì đang diễn ra cả, chỉ tại nhân viên đó cứ hay nghĩ đến chuyện tiêu cực m�* thôi.

Sau nhiều lần, ông sếp đã vin v�*o cái cớ đó để sa thải nhân viên n�*y. Trong trường hợp n�*y, ông ta đã không biết cách xây dựng một nhóm m�* không chỉ gồm những người lúc n�*o cũng chỉ đồng tình v�* không đưa ra ch�*nh kiến n�*o. Tất nhiên h�*u quả l�* dự án thất bại v�* sự yếu kém v�* nhầm lẫn của ông ta nhanh chóng được đem ra “thảo lu�*n” trong tổ chức.

Chúng ta thường tin rằng người nghe phải có trách nhiệm hiểu những gì chúng ta nói, th�*m ch�* hiểu cả những điều chúng ta không nói ra bằng lời. Th�*t không may l�* chúng ta không sống trong một thế giới lý tưởng như thế. Không biết v�* không hiểu rõ l�* nguyên nhân dẫn đến những lời b�*n tán ra v�*o của những kẻ th�*ch ngồi lê đôi mách. Do v�*y, hãy d�*nh thời gian để kiểm tra xem nhân viên nghe được những gì v�* hiểu những điều bạn nói như thế n�*o. Sự khác biệt có thể sẽ rất thú vị.

Chắc chắn tổ chức n�*o cũng có những kẻ ngồi lê đôi mách. Bạn chấp nh�*n thực tế đó như thế n�*o, bạn truyền đạt với nhân viên của mình v�* x�* lý những kẻ ngồi lê đôi mách ra sao sẽ có ảnh hưởng lớn lên th�*nh công của tổ chức. Giảm sự thiếu hụt thông tin của nhân viên đồng thời giảm cách truyền đạt có thể lệch lạc hoặc dễ gây hiểu lầm để hạn chế đề t�*i của những kẻ th�*ch ngồi lê đôi mách.